流程管事—领导管人 流程管事4

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1.先认后管--管理源于认同

第一章我们论述了企业管理中人事不分导致"好人办坏事""强势不强效""小事变大事"等种种弊端；从管人与管事在取材、标准、风格、方法、心态、角色、效用等七个方面的不同，提出人事分离，领导管人、流程管事的主张；并搭建起"老板带队来管人""部门横向来管事""界限分明、避开陷阱"的人事分管的基本框架。本章我们重点讨论领导管人的四大要点：一曰认同，二曰信仰，三曰习性，四曰关系。

第一节
认同

企业的生产管理中，有一个产前准备的环节。就是在正式生产之前，要先做好物料、设备、人员等方面的准备工作，检查这些要素的到位情况。如果这些要素不能及时到位，生产活动是没有办法正常进行的，即便勉强开工，也会异常状况不断。

管理活动有一个类似的阶段，我把它叫 "管前准备"。就是你在管人之前有一件事情是必须要做的。什么事情呢？就是让被管的人对你有起码的认同度。

一、
先认后管--管理源于认同

管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作：培养下属对自己的认同度，让他认你这个人。这个动作不可能在管理过程中达成，因为管理过程中产生得更多的是对立：你管他，他肯定不乐意接受的，产生抵触乃人之常态。新

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的管理者进入一个企业，刚开始一般都很难有所作为，就是因为缺乏下属的认同；企业从老员工中提拔领导也都比较注重大家对这个人的评价。这都说明，认同是管理的前提。
中国人特别认人，西方人更多认规则。
西方人认规则有时候都到了死板的地步。我有一个在德资企业做过技术总监的朋友说：德国企业的技术部门的规矩定得很死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动，都必须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来，才能实施。非常死板。
但是，德国人的死板造成了精确。死板就是"机械"，"机械"就是精确，精确就是质量。死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情化的链条，造就了一批世界级的优秀企业。
而咱们中国人特能变通。中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。意思是：什么规矩都不会跟咱们"自己人"过不去的。在自己人面前，规矩算个啥？所以，相对而言，中国人认的是人，西方人认的是规则。
如前所述，中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。一个不信神的民族当然得"信人"，靠对人的认同度维持了。
一个如此庞大的不信神的社会群体，在世界上是绝无仅有的。
从天主教、基督教到伊斯兰教，我们都看得出，一个庞大的群体是需要神的。他们要用神来培养人的敬畏心。因为人总得怕点什么，一个人谁都不怕，谁管得了呢？他又服谁的管呢？所以，神的存在实际上是让人形成约束自己的习惯。
没有了神，人就没有了对神的畏惧，自然要靠人对人的畏惧。所以，孔子说君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他没有说君子要畏神灵。这也导致了我们的文化成为了等级文化，在这种文化的设计中，人与人就是不平等的。
中国文化不信神，它强调对人的皈依，强调对人的归顺。《水浒》中的宋江闹了半天还是想朝廷招安，准确地讲，他是谋求心灵的招安。宋江在梁山时，一天到晚忐忑不安，他不是怕别人攻打他，而是他觉得自己最后落草为寇，这一辈子没有办法跟列祖列宗交代，他的心灵要寻找一个归宿。
所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理中，是一个至高无上的课题。在中国的企业做管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人与人的关系。你要管好他，先要让他认同你。
就是说，在你的管理的动作还没有实施之前，就要改善你和下属的关系，提高他对你的认同度。
我们在企业经常能听到这样的话："你是谁呀？"、 "你算老几呀？"，意思是：说话者的身份比说话的内容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份当然是指被管理者认同的身份。
所以，没有认同，人与人的管理就无从谈起。

2.先帮后管--认同源于帮助
怎样才能让下属认同你？有两个方法。
第一个方法：让下属佩服你。中国的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免谈。克林顿闹了荒唐的事还能做总统，但在咱们中国不行，中国人不佩服这样的人。

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第二个方法：给对方好处，而且是先给好处，才能管好他。有的企业老板经常说：员工只要帮我做出业绩，我绝对不会亏待他的。错了！做老板的就得先付出，先帮才能后管。
先帮后管这句话不仅是对老板而言，各层级的管理者对下属也都只能这样。
先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了下属，他可能什么也不报答你，不仅不报答，反而会说：你给的那点好处算什么？我在别的企业会挣得更多。也许刚到你这个企业时他一个月拿三千块钱，两年后你给他加到八千了，你以为他会对你感恩戴德吗？说不定哪天他会跟你说：刘总啊，你不知道，隔壁的马总找我好几次了，月薪一万让我去，我没去，因为你是个好人。
这是表扬吗？不，是给压力。意思是你这个老板要识抬举，你是给了我八千块钱，可我给你多大的面子呀？别人给一万块钱我都不要，就要你这八千块钱，你还不知足吗？
到头来，你还要感谢他。所以，有时候我们会发现，给了也白给。
既然给了可能白给，那我们能不能不给？或者等得到了再给呢？不行！做为管人者，你就得准备先付出，哪怕没有回报也必须如此，这就是管人者的"命"。谁叫你带兵呢？你当老大就得准备牺牲。
所以，千万不要以为做了上司、做了领导、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而会更不痛快。
做领导的就要有付出的心态。要能接受别人的恩将仇报，而不是动不动就想以仇报仇。当然，更要学会"恩而不妄施"。
我经常遇到有些老板诉苦：又被一个下属坑了一把，这个人不仅自己走了，还带走了七八个员工。明白了上述道理之后，我们就没有必要掉在这种烦恼中不能自拔。因为在管人的问题上是没有办法双方算清帐，然后等价交换的。我们的祖先没有为我们设计这种管理模式，到了今天就只能认命。
而且作为老板，遭遇这样的事情，你不是第一个，也不是最后一个。太多的企业发生这样的事了，这是中国式管理必须付出代价，换来的是管理者梦寐以求的员工的忠诚和盲从。这是一个既有利又有弊的模式。

3.习性决定成败
领导要管好人，就必须抓住人的习性做文章，从改变和培养下属的习性入手。这是一个核心的切入点。为什么呢？我们先看看好企业与差企业的区别究竟在哪里、好企业好在哪里、差企业差在何处。
好企业是不是因为有一个好老板？是不是因为有一群好员工？是不是因为有一套好机制？都是，但我更想说都不是。为什么呢？
企业的老板多是兢兢业业的人，几乎全身心扑在企业，没日没夜地干；对员工也没有太多可挑剔之处。很多员工留在企业继续干，就是因为他们的老板为人不错。但这样的企业没有成为好企业。
很多企业的员工都非常努力，每天干10小时以上的工作。老板也很重视员工素质，试图通过培训员工，甚至不断地换员工，来获得最好的员工。但这样的企业也没有成为好企业。
至于机制，我们的企业都不知道引入多少机制了：ISO算是一套机制，ERP算是一套机制，绩效考核算是一套机制，有的企业几乎来一个老总就要换一套

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制度。笔者到企业去咨询，有老板甚至对我说：曾教授，不用帮我们上制度了，只要把我们现有的制度筛选一下，看哪些可以推，挑出来推下去就行了。
所以，我们的很多企业，不缺能干的老板，不缺勤奋的员工，不缺先进的机制，但这些都不足以铸就一个好企业。
一、习性决定成败
导致一个人或一家企业成败的差别到底在哪里？
我们先从个人的成功看起。胡雪岩是我国清朝末年著名的红顶商人，富可敌国。胡雪岩研究会的副会长曾仕强先生对他的成功进行了总结，指出最重要的三点是：勤劳、节俭、忍耐。
曾仕强先生是资深学者，在培训界的名望也很高。但当听到他总结出来的胡雪岩成功之道后，我很失望。勤劳、节俭、忍耐这些特点算什么呢？似乎谁都可以做到。转念又想，为什么曾先生只用这几个常人熟知的词汇来总结胡雪岩的成功呢？简单之处一定隐含着不寻常。
经过不断琢磨，我发现对待勤劳、节俭、忍耐等特点，可以从三个层面来看。
第一个层面是观念层面，就是我们对这些东西的认同度。第二个层面是行为层面，就是我们能不能做到。
我们大多数人都停留在这两个层面上。说勤劳、节俭、忍耐，我们观念上都认同，没有人会认为成功是因为懒惰，也没有人会认为成功是因为奢侈。行为上偶尔也能做得到，勤劳、节俭、忍耐并不是高不可攀的行为，谁都有能力做到。但常人就停留在此。
就像我们的企业，老板一抓出货，货一定能出来，甚至平时三十天才能做出来的东西，三天就做出来了，简直可以创造奇迹。但是，这个企业最大的问题在于不能每次都只用三天。
所以，我觉得观念上的认同没有问题，偶尔为之的行为也没有问题。最大的问题是我们不能够持之以恒。持之以恒就是第三个层面的事了。这个层面我把它称之为"品性"。
同一个优点存在人的身上，有观念层面的，有行为层面的，有品性层面的。如果只停留在观念层面，我认为只是"知"，离"行"还有很长的距离。而在行为这个层面，我认为这也只是"能"，它也不能成就一个人，偶尔的行为并不能成就大事。一个人要成就一番大事，必须靠持之以恒。这说明，这个优点已经成为了这个人身上的东西，成为了他的一种属性。
曾仕强先生总结出来的这几点，尽管语言很普通，但实际上是想告诉我们，胡雪岩身上有一些优秀的品性，这些优秀的品性成就了胡雪岩。优秀的人和普通人的区别不在于他知道的你不知道，不在于他能做的你根本不可能做到，而在于他身上有某些优秀的品性，你身上没有。
我们对管理的看法，对企业管理的看法，同样应该如此。好企业不在于有一拨特别能干的人，也不在于什么绝招。不要认为有什么方法别人知道我们不知道。海尔知道的我们也知道。好企业和差企业的区别就在于：好企业明白简单的道理，把简单的事情天天做到。差企业是尽管明白道理，也有能力做到，但不会天天去做。
很多优秀的老板，他们的人生经验都可以可以归结为"坚持"两个字。他们多年走过来的路让他们坚持了很多东西，坚持的这些东西成为了他们的品性，这就让他们拉开了与普通人的距离。"品"字有三个"口"，口就是嘴，每人有一

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个嘴，三张嘴意味着三个人。中国话常说"三人为众"，所以，"品"字也就是众口一词的意思，就是大家都说这个人有这个特点，这就是品性。
"品德"是大家都认为这个人有这个德行，"品牌"是大家都公认的牌子。"品"字很值得琢磨的：品德、品质、品性、品牌都是一个"品"，这个"品"就代表我们所具备的这个特点是长期的、持续的、稳定的。
所以，长期、稳定、持续才是我们解决管理问题的核心。

4.好习性是训练出来的
人与人的差距、企业和企业的差距，说到底就是四个字：能否坚持。能不能把大家都知道，甚至都有能力做到的正确的事情坚持下来，是企业管理好坏的分水岭。
坚持为什么那么重要呢？因为坚持就是训练。我曾经跟农村来的管理人员有过这样一段对话，我问："你爸妈在家里一般几点钟起床？"
"五点多钟。"--农村人有这个习惯，五点多钟就起床了。
"那你在家里一般睡到几点起床？"
"起码睡到八九点了。"
"为什么你不能五点起床，而你爸妈能做到？"
"他们习惯了。"
实际上起早床这个习惯是生活中养成的，是生活训练出来的。所以，我认为最好的训练就是生活本身，生活是最好的老师。
我们工人在工厂的主要生活就是工作，由此可以推出：工作就是最好的训练。
我想说出一个真相：企业的每天每时每刻都在训练人。有人说企业应该成为一所学校，老板应该是一个老师。其实不管应不应该，也不管你愿不愿意，企业就是一所学校，老板就是一个老师。这是企业的属性，而不是人们的愿望。
工厂人的许多坏毛病都是我们日常训练出来的。比如你问他什么时候可以出货，他总会说七八天、十来天，从来没有准确的信息给你。你问采购的物料什么时候能送到？他张口就说：快了。快了是什么时候？没有准信儿。他甚至跟你说在路上，实际上人家还没有装货呢。
这些坏毛病都是我们训练出来的。为什么说是训练出来的呢？每当员工这样说，我们的管理者都不去认真追查，而是放任自流，听之任之。最后，他们就养成了信口开河的习惯，养成了不负责任的习惯。这就是训练，纵容也是一种训练。
我们把他们训练成这个样子以后又恨铁不成钢，时常抱怨：他为什么是这个样子？你是个好教练他会是这个样子吗？你终于把员工训练成了非常可恶的样子，然后就开始恨他，这就是真相。其实根源在我们自己身上。
所以说，我们的管理活动、生产活动天天都在训练人的坏品性。粗放、随意、没有原则地讲人情，这一切都是我们训练的结果。
如果你抱着解决问题的目的，而不是减轻心理压力的目的去思考问题，就必须在自己身上找原因。

5.好企业是所好学校
企业一定是学校：好企业是好学校，差企业是坏学校；领导一定是老师：好领导是好老师，差领导是坏老师。

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每个老板办企业也是办了一所学校，老板就是校长，也兼了教导主任、训导主任。他下面那些领导就相当于他请的老师。只有这样看事情才能解决问题。企业不仅仅是生产系统，更是训练系统、教育系统。它生产的不仅仅是产品，更多的是"生产"人。
为了"生产"合格的员工，老板花大代价从外面请来培训老师、咨询机构，可惜都收效甚微。
培训为什么没用？不是培训的老师无能，也不是培训的内容无用，而是因为它遇上了一个强大的对手，这个强大的对手就是我们日常的训练系统。
咨询为什么没用？不是咨询的老师无能，也不是咨询的内容没用。咨询也是一种训练，但它的训练效果和你企业天天工作的训练效果也是不能比的。
要想让培训和咨询有用，就必须改变我们实际做事的方式，将我们的管理系统改造成一个有效的训练系统，让正常的管理系统产生有效的训练功能，这才是真正的企业变革之路。
让日常的活动能够培养出人的好品性，这是塑造优秀企业的唯一出路。张瑞敏拿着大锤子砸冰箱，砸的就是大家的坏品性。所以，他被称为管理大师。
我去过海尔几次，有一次遇到海尔在处理一件事情。一批手套质量有问题，流到了车间。这在很多企业都不是一件大事，但那天一个8000多人的厂区，中午在大饭堂里吃饭的时候，海尔内部电视网播放的电视里，采购员检讨采购的责任，品管员检讨品管的责任，车间的人检讨车间的责任。
而我们很多的企业只要出了货就没事了，就让问题过去了。其实人的习性就在这个过程中慢慢养坏了，坏了以后改过来就难了。
要培养人的好习性，就得从一件件小事抓起，紧抓不放。人是通过行为改变的，通过事情改变的，不是通过观念改变的。别以为天天跟他讲道理他就改变了，只有你天天看他做的事，要求他必须这样做、不能那样做，他才能慢慢改过来。
通过改变事来改变人是真正有效的管人思路。松下说它只生产员工就是这个意思。

6.从"信"到"信用"
我们的企业领导，特别是老板，感到最头疼的是什么呢？是你跟下属讲什么他都不信，他只信一件--钱。
企业要管人，必须有信仰。什么是信仰？简单地说，就是深信不疑的一种判断，或者说，是不需要证明的判断。
生活当中，我们很多人对钱就拥有一种不用证明而深信不疑的判断：钱才能解决问题！这可以称之为对钱的崇拜和信仰，这种判断对于很多人来说，是不需要证明的。没有人会问：你给我证明一下钱为什么能解决问题？大家都认为这不需要讨论，跟着它走就是了。
负面的信仰让我们难以自拔；正面的信仰给我们带来战胜困难勇往直前的力量，可以说，任何的团体与组织，甚至整个社会，都是建立在某种共同信仰的基础之上的。
一、 从"信"到"信用"
财富的本质是什么？经济学家早就给出答案了：财富是信用。
货币的实质是一种信用。现代经济是信用经济，而不是实物经济。政治经济学讲市场经济最基本的形式就是三头羊换一头牛，那时不会有经济危机、金

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融危机。后来，三头羊换一头牛的交易之间加上了货币，一切就变得不同了，信用就开始出现了。
比如说，我们先用三头羊换三百元，然后再用三百元换一头牛。三百元今天可能把三头羊给换过来了，明天能不能换回一头牛就不知道了。这个时候经济就变得信用化了：我三头羊肯不肯换三百元，就要看这三百元明天能不能换回一头牛了。信还是不信在此起了决定性作用。
有人可能会说，我银行存折上有一千万，我信不信它都是一千万。错了，你一个人不信时，那的确还是一千万，但当全国人民都不信的时候，那一千万连一百万都不值。
当我们整个社会对经济失去信心的时候，财富立刻大幅度缩水。缩到哪里去了？哪里都没有去，消失了。所以经济学家经常用一个词来比喻，叫"蒸发"。其实不是消失，因为它原来就没有，何谈消失？它原来就是我们的心态导致的，当我们的信心一消失，它自然就消失了。
正如六祖慧能大师所言：菩提本无树，明镜亦非台。本来无一物，何处惹尘埃。
根据物质不灭定律，如果财富是一种物质性的东西，我们损失的财富应该在别的地方以别的形态体现出来。但现在这场经济危机已经让我们的股市损失了24万亿人民币，这些损失了的财富并没有在别的地方存在，而是无影无踪了。这只能说明现代财富在本质上不是物质形态的东西，是一种精神层面的东西，是一种心态，一种信用。
在现代经济生活中，我们一定要知道信的力量：信则有，不信则无。一切都是如此。现代市场经济是靠一种信在支撑着的。企业的管理也是一样，靠一种信在支撑着。
一家企业管理得特别好的时候，大家都特别信一个人或者信一件事。大家都不信的时候，我们的经营和管理一定是很差的时候。
很多老板为什么能把市场做开？就是因为得到了客户的信任。不管这种信任是通过喝酒还是实在做生意得到的，总之，一定有人信了你。
所以，信是非常重要的。我们现在所有的问题，大到国家社会、宏观经济，小到我们的企业、具体的管理工作，都需建基其上。

7.信仰是"不二"法门
到过海南南山寺的人都知道，山门上写了两个字：不二。不二是佛家的最高法门，是佛家的最高境界。
"不二"为什么被称为最高法门呢？因为佛家认为世界上一切问题均来源于两分法。什么叫"两分法"？有长有短，有快有慢，有多有少，有富有贫……这就叫两分法。
这个世界一切烦恼的根在哪里？在于对立。对立来源于什么？来源于差别，有差别就有对立了。
为什么乡下老太太比知识分子少烦恼？她的脑袋里没有我们那么多知识，所以没有我们那么多分别心。大儿子回来了她高兴，二儿子回来了她也高兴。她不会因为大儿子当了官而高兴，也不会因为二儿子平庸而不高兴。老人家就是这样的。在她的心里头，好好活着就好。老太太比我们有智慧，一种更接近宗教的智慧。
宗教是什么？不用对立和分别的眼光看待事物就是宗教。

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不怀疑就是指不要有分别心。一件事是对的就是对的，我们不去证明它。证明是由这个东西推论到那个东西，"这个"和"那个"就是有分别了。而宗教的本质就是消除分别。
《士兵突击》中的士兵许三多傻得不得了，人家说什么他就信什么。他的人生转折就从转300个圈开始。他为什么能转那么多圈呢？因为旁边的人替他数：31，32，28……他转晕了，你数多少他都信，一直转了300多个，结果一下子在全军出了名。
这叫因祸得福。傻傻的，一根筋地信别人，啥都信，最后他成了老A。老A是最优秀的陆军。
另外一个士兵叫成材，他脑袋瓜子灵活多了。他老想到自己，别人；自己，别人……别人讲什么他都将信将疑，最后一进老A就被淘汰出来了。这个聪明人比傻样的许三多活得难受得多。
许三多的连长送许三多一句话：一个挺聪明的人怎么长出一副傻样呢？连长认为许三多很智慧，是真正的聪明。为什么呢？因为许三多啥都信，他就一根筋。一根筋就是"一"，就是"不二"。

8.信者无敌
人类将世界万物对立起来：成和败对立，管理和被管理对立，领导和被领导对立。
上个世纪五六十年代，我们穷成那样依旧勒紧裤带热火朝天地干，假如现在的人有那么一股子干劲，管理都不用费劲了。当时的人们想尽一切办法消除差别。虽然消除差别的方式失之简单--想让大家得到一样多，但这种指导思想无疑看透了社会问题的根源的：差别造成对立，对立再转化成对抗，社会将很难治理。
差别是对立的根源。差别又是从哪里来的呢？是知识导致的。
很多老板只有小学一二年级学历，却能干出一番大事业来。很多硕士、博士不得不给他们打工，原因何在？就在于硕士、博士有知识，而当老板的有信仰。硕士、博士的知识干不过信仰。当然，我们最好既有知识又有信仰，那就天下无敌了。但假如你只有知识没有信仰，你绝对不是一个有信仰的人的对手。当知识和信仰对垒，知识必败无疑。
知识是从差别开始的。我们小时候学的最简单的知识，就是把人分成好人、坏人，一看电影就想知道谁是好人，谁是坏人。看看物理学里面最简单的一些概念：长度、速度。长度有长短之分，速度有快慢之分。所以，有分别才有知识。
佛家里面有句话，叫"不分别，不执着，修智慧；不起心，不动念，修禅定。"差别导致知识，但是，智慧却是跟不分别连在一起的，分别心太重就没有智慧。所以，就会出现很多有知识没智慧的现象和人。
分别会有什么后果呢？分别就会有对立，对立就会有对抗。管理的深层次问题就在于分别心。张瑞敏的管理之道就是与员工等距离。海尔的管理尽管强势，尽管高压，但是，保持了等距离，问题就好办了。
我们应该明白，知识最主要的问题是隐藏着一种产生矛盾的可能。你只懂得使用方法和知识，迟早是要发生矛盾的。这是知识和方法与生俱来的属性。

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所以，不是所有的管理问题都是靠方法和知识能解决的，如果你不明白这个道理，遇到问题就会老从知识和方法上去动脑子。最后发现，你想的方法越多，人们拿来对付你的方法越多。
老子提出"无为"的观点，意思是说：算了，你别想了，你想一招人家想十招。老子在两千多年以前就悟透这一点了，这是有远见的。这并不是说不要方法了，就像不能因为我们现在有了宗教，就不要知识了，就不要科学了，那也不可能。但是，我们能不能把它们统一，能不能在知识和方法的基础上看到解决问题的根在哪里呢？
可以的。知识和方法是解决问题的枝叶、枝干。我们能看到一棵树，看到树干，看到树叶，我们没有办法看到树根。但是，一棵树的茂盛跟树根有关，它的枝叶可以去掉，到了秋天就掉下来了，树枝可以断掉，只要根不死，它总会有枝繁叶茂的时候。
管人的根本在哪里？管人的根本不在知识，不在方法，而在信仰。

9.信仰消除对立
很多老板文化不高，做营销他凭信仰，搞管理也是凭信仰：我就信你，上当也认了。结果他把一个企业发展起来。他靠的不是方法，靠的是信。信什么？信人。靠的是对人的信任。
所以，企业不能丢这个东西，不能把现代科学方法引进来后，就把最根本的东西丢了。有些人信佛却不信人，可佛家讲人人都是佛，不信人能信佛吗？
我们很多的企业很早的时候就是靠这种对人的信发展起来的。在这个基础上可以使用科学的方法。但是，再科学的方法都替代不了对人的信赖。人的内心是个未知的世界，除了靠"信"跟这个"未知"打交道，没有别的办法。
知识是把一切分成了好的、坏的；对的、错的；长的、短的；快的、慢的……
本身隐含了差别、对立、矛盾、冲突。而这个世界的本质是和谐的。你去九寨沟就会惊叹：就是最高明的画师都调不出来那样的颜色，最强的设计师都设计不那样的造型。那种和谐感、层次感，你会觉得是鬼斧神工。
我们每个人的身体，也是一个非常精妙的设计，我们天天有这么个精妙的身体却不自知，去医院一检查就明白了：神经系统、呼吸系统、消化系统、血液系统，这么精密的"仪器"不是人能设计得出来的。这就证明，世界本质是非常和谐的。
甚至我们认为很脏的地方，恰恰是蚯蚓最好的生存之地。这个世界的和谐性是我们所不能理解和想像的。也就是说，和谐一体是本质，分别是头脑所产生，是知识所导致。理解这一点很重要，那意味着我们要用一体的眼光来看待整个物质世界。

10.坚持就是信仰
信仰是什么？是坚持。信仰不是证明，信仰不是逻辑，是将一件事情坚持到底。
有一家家具厂的老板，最初在深圳创业的时候，是扛着木板满世界跑。他在深南大道上熙熙攘攘的车流，对自己说：这里面一定有一辆是我的；看到旁边的高楼大厦，对自己说：这些房子一定有一栋是我的。如果你对他说：你给我证明一下，你凭什么这样想？他会懒得跟你说。因为他还要把木板扛回去加工成沙发卖。

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这就是信仰。
我们为什么说他有信仰呢？因为他一直不知疲倦地扛着木板跑来跑去。我们好多知识分子要是扛着木板，扛着扛着就会犯嘀咕了：这样扛下去有意义吗？这么扛能扛出一套房、一辆车来吗？我这样就能干成吗？
这就是知识给我们带来的弊病：凡事喜欢证明。知识分子就是善于证明。最后终于证明他对了，因为他的放弃证明扛着木板跑来跑去还真发不了财。
有的时候这个世界很奇怪，错的事情坚持下去就对了，而对的事情一放弃就错了。
那个扛着木板的老板，他做出来的东西起初可能没卖出去，但是他一直坚持做。卖不掉就换产品，换市场，但总是不放弃。最后他成功了。
这就是信仰的力量。
管人必须要有信仰，要有你所信仰的东西，坚持的东西。

11.关系:什么叫边缘化？
中国有句古话--近朱者赤，近墨者黑。你天天跟强盗在一起，迟早会成为强盗， 你天天跟亿万富翁在一起，你不成为百万富翁才怪呢。
要改变人不是要仅仅改变他的情感、他的思想，那一切都不是立竿见影的，真正见效快的是改变他的人际关系。
我们企业在人际关系上最大的问题是什么呢？是很多员工在人际关系中被边缘化了。流失率高、人性不稳、积极性不高，都跟"边缘化"这个词都有关系。
什么叫边缘化？
在传统的企业组织架构图里你能看到经理、厂长、主管的位子，但能否看到员工的位子呢？企业90%的员工在这个组织架构里消失了。管理活动当中，我们也经常对他们视而不见，忽视他们的存在，这是一个严重的边缘化现象。
边缘化会造成我们管理上很大的困难。一个被轻视、漠视的人，你永远不要想去管好他。因为他认为自己可有可无，所以对自己的承诺和行为都不会负责。整个人都处在边缘，还能指望他有什么责任心呢？
所以，我们要向企业提倡一种文化：让人人成为主角。要管好一个人就要重视他。要让一个人有责任感，就一定要把他纳入到你的视野中来，想办法把聚光灯打过去，照着他。
很多老师特别擅长这一招。上课时，有学生在底下玩小动作，老师会说：大家给他一点掌声，请他上台来。这个学生一定会不好意思再玩了。对付调皮的学生，就让他做班干部，他就会特别起劲，进步非常明显。
一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位置有很大的关联。当一个人觉得自己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别有责任心，认真做事。所以，我们应该让人人成为主角。
我们提倡人人成为主角，并不是说要让每个人都当领导。难道企业里人与人之间除了组织关系就没有别的关系了吗？我们应该打破把人际关系等同于组织关系的传统概念，看到组织关系只是人际关系的一种。我们可以营造更多的人际关系网，我称之为"人际关系改造的剧场"，让不同的人在不同的场中成为主角。

12.人际关系改造的十二剧场（上）

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我们把人际关系改造的十二剧场分为上下两篇，第一篇是心态控制场。由六个"场"组成。
第一，"情场"。
企业要经常营造一些感情的磁场，让那些被冷落的人很风光地走上舞台，让大家为他们鼓掌。
我们咨询公司在企业做管理变革时，每个月都要举办一场生日晚会，都要求企业选几个基层的主角出来。主角要在晚会上跟大家分享他的人生经历，包括在公司成长的历程。
如果老板参加，也必须和大家 分享自己的悲、喜、苦、乐，包括相互之间的误解和怨恨。
这些场景都会有摄影师录下来，然后向员工传播，让员工知道这种活动的意义。
很多企业生日晚会没有效果的原因在于，老板想起来就开，想不起来就不开；心情好时就开，心情不好就不开。而且还经常抢寿星的风头，大谈企业问题，变成了一场企业会议，效果自然很差。
第二，友场。
我们咨询公司有个客户企业的老板非常强势，跟他的管理团队和员工的关系都非常紧张，每天上班几乎有一半的时间在骂人。
为了改善他与员工的关系，我们设计了总经理见面会。
这是一种自由参加的会议，不作强制性规定。会议提前一周就把海报贴出去，宣传总经理见面会是总经理以平民的身份跟大家进行沟通与交流。
等到会议当天，员工们都把长期积压在心中的怨气吐了出来。总经理一开始很不适应，脸色红一阵，白一阵，但是半个小时过后，他适应了这个环境，他说："我没想到自己在你们心中是这样恶毒的形象。"这句话赢得了全场鼓掌。员工反而不再怪他，而是对他说："老板，其实我们很理解你，你压力太大。"
总经理担心的失控局面并没有出现，是他误解了员工，夸大了双方的矛盾。其实，只是因为平时没有畅通的渠道让员工反映问题，双方才会积怨。
见面会还发挥了更大的作用：员工提出的建议有80%对企业非常有价值，比如某个流程怎么优化、某个物料清单不清楚，是不是该理清一下……这些都超出了总经理的预期。
第三，乐场。
这是指娱乐的场所。
我们公司在东莞帮助的一家企业，仅仅是买了几台游戏机，员工流失率就大幅下降了。这样做的出发点是：员工不是喜欢打游戏吗？让他出去打还不如在企业里买几台游戏机，好让他们下了班打游戏。
这也是让人成为主角，成为生活的主角。某员工平时在工厂是一个不起眼的角色，可一坐坐在游戏机面前，他就可以把自己想像成任何人物。在他心中自己就是主角。
娱乐比赛的目的就是让那些有文体才能的人跳出来成为主角。
在学校读书时，那些文体积极分子就特别容易找女朋友，因为他容易从人际关系中跳出来。一打起球来，一表演起来，大家都会注意他。所以，企业应该多举办一些活动，让那些有文体才能的人成位主角，通过他们的影响力带动一批人。
第四，梦场。

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梦场是什么呢？其实就是围绕个人理想而进行的演讲比赛，以及关于企业未来规划的一些活动。
企业要懂得给大家营造一个梦。通过不断地强化这些梦，对员工形成激励。也许说得多了，还真会"美梦成真"。
企业员工忠诚度的高低是由你所改变的人的命运的多少和大小来决定的，这最终取决于你圆了多少人的梦。
第五，交场。
指的是社交的场。
我们一定要介入员工的社交场合。
我在南海遇到的一位老板，在企业颁布了一条硬性规定：下班后，不允许三个以上的老乡在一起喝酒，查出来要处罚。这位老板是想介入员工的社交场合，因为社交圈子直接影响这些人的工作表现。他的想法原则上是正确的。要设法让员工不完全以地域和血缘为纽带形成关系网，这样的关系网进一步发展，必然成为帮派。但他的方式太笨拙。其实他可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队，或者创建一个阅览室，发起几场读书会。这都是些非地缘性的组织，且活动内容健康向上，有助于形成新的企业关系网和清新的企业文化。
第六，"心场"。
心场就是思想观念直接碰撞的场所。
很多企业的高管都有自认非凡的背景和经历，都认为自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正确的做法。他们之间互不买账，导致一支独立作战能力很强的团队，成了一盘散沙。
如何调整他们的心态呢？我们在中山莎丽卫浴这家企业举办了几次中高层讨论会，主题都是"莎丽卫浴需要什么样的管理模式"，请大家亮出自己的观点和做法。
经过我们的点评，大家发现原来各自的模式和方法都有一定的局限性，外资企业、大企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源。不顾企业发展的现状和经历，不顾基层员工的实际，任何成功的模式都将在莎丽失效。因为莎丽目前要解决的核心问题是：失控。
于是，全体管理人员决定根据行业特点、企业特点、人员特点， 摸索一条自己的管理之路，建立适合莎丽卫浴的管理控制体系。

13.人际关系改造的十二剧场（下）
上篇我们介绍了人际关系改造心态控制场，此篇我们从心态过渡到行为，介绍行为控制场。
第一，赛场。
这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。很多企业员工平时工作不认真，因为在这种企业工作无所谓好坏，没有第一名、第二名之分。
我们针对这种现象，在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这个企业实施劳动竞赛后，员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史纪录。
那段时间，凡是打破纪录或获得第一名的员工，厂方都会把一张写有他名字的大红喜报贴在一个可容纳千人的食堂；第二天，这份殊荣就会易主；第三天，又易主……大家都十分关注这种变动，为它而牵挂。

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劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联？劳动竞赛中谁是主角？是一线的工人，是班组。打破产量纪录的绝对不是总经理。
为什么赛场能把员工的积极性调起来？就是因为可以让一千个人知道他、关注他，他成了全厂的焦点、主角。
这个活动的核心就是让普通员工成为主角。有的企业也搞劳动竞赛，但往往流于形式，因为他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的"明星"。
第二，战场。
此处战场和赛场既相同又不同。在赛场进行的是劳动竞赛，是战斗；在战场进行的产能提升战、品质改善战、成本控制战，是战役。前者是局部性的动作，后者是全局性的动作。
那么，战役中谁是主角呢？是跟战役相关的部门和人。如果我们打成本攻坚这一仗，那财务就成了主角。
我在深圳伟豪家俱厂做管理咨询时，打了一场硬仗：签成本控制军令状。
那是在2005年底，正值企业制订2006年经营计划的时期，原先制订的经营计划是：目前产值2.5个亿，明年要达3.5个亿。我说："这个目标可行，但关键是要有成本控制的指标。你们必须签军令状，将来超过指标要罚，节约了有奖。"
当时说签军令状，谁都没意见，但我一离开，就全部拒签。我得到消息后，半夜赶到企业。双方僵持了两天，最终迫使他们签了成本控制军令状。
春节开年以后，企业的材料成本就下降了10%。
第三，会场。
很多企业之所以管理差，人不好管，很大原因就是没有会议。
我们到企业去，首先把几个会议制度建起来，如每周的管理变革例会、生产协调会、品质例会，还有一些专项会议。会议是营造权威的很好手段，权威离不开会议。
我们不同的会议，让不同的人唱主角，树不同人的权威。比如说，生产协调会，PMC（计划物控部门）唱主角；品质周例会，品管唱主角。
我们还在企业里搞了一个会议，叫案例分析会。每星期收集三个案例，即企业出现的三个问题；然后分析这三个问题是谁造成的、什么原因导致的、应该怎样追究责任人责任，把它们列到白板上来，用一两个小时进行现场分析。
这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦，被注意，成为负面主角，成为焦点。不让他们随着问题一起被忽视。
第四，考场。
在有些企业，我们推行上千人规模的流程考试，并将参试者的分数公布出来。
现在企业的人有一个毛病，推流程时你问他：有问题吗？他张口就说：没问题！其实他看都没看。为什么？他压根儿都不打算执行。
所以，我们推流程、推制度要考试。每个与流程相关的人要知道流程怎么走、表格怎么填。
一个企业改善人际关系最主要的方向是使他们变成一种学习型的关系、学习型的组织。
第五，教场。
指师傅教徒弟的教练场、内部培训的教练场。

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企业要懂得挖掘有经验的骨干员工的智慧，将他们的经验整理成资料，作为内部培训教材，甚至请他们做老师。这样做，既提高了有技能员工的身份感，使其便于管理，又整理了企业的过往经验，形成了有实际价值的内部教材体系，避免这些宝贵的智慧被个人垄断，或随人才一起流失。这比从外部请专家讲课的效果好得多。
当然，还可以通过奖励的方式让师傅带徒弟，手把手地传授经验。
总之，教场就是让有经验的师傅和操作者，包括技术员，成为主角。
第六，职场。
"职场"是指员工的职业生涯规划。通过职业生涯规划，让每个人成为自己的主角，让未来成为他内心关注的焦点。
一个人内心被未来主宰，他一定有自律精神，一个没有未来的人是不可能自律的。
西藏佛教徒虔诚到能磕10万个响头的程度，为什么？为了来世，而不是为了有生之年。他们想的未来更长远。
人是否能管住现在是看他是否相信未来，他不相信未来，他就不会管住现在。