很多事，本来就可以第一次就做对(3)

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最后，克劳士比像是在宣布一项命令，向三个爱徒郑重地说道：“由此我们可以得出：芭蕾舞就是一种标准而生的美。”
克劳士比的嘴角泛起一种几乎不被人察觉的淡淡笑意，他端起咖啡浅浅地喝了一口。他用爱抚的眼光从他们脸上一一扫过，看到他们似懂非懂的眼神充满了饥渴。
“审视我们的日常管理工作，许多领导可能更象曲棍球型：他们按照自己的标准，到处不停地巡逻、查找，为解决问题争论、罚款以及在现场马不停蹄地跑来跑去，似乎都已习以为常。而找出和解决的问题的多少，似乎已成为其成就的标志。如果我们仔细统计分析，将会发现其中大部分问题是惊人地相似，却日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。也就是说，常常有90%的奔跑是无效的。当然，他们也可以通过所谓的努力，改进工作，让自己‘失球’后又进球，最后以多出几个球而胜出。
但是，他们采用的是类似‘人盯人’的办法，还是曲棍球运动，而不是芭蕾舞。
正如我们所知道的，芭蕾舞在演出前都经过设计、讨论、规划、检查以及详细节目安排。每一个布景道具的放置、每一段乐章的时间、每一段剧情的展开及每一个音乐的节拍，都经过周密的考虑和精心的策划。芭蕾舞演员追求的是一种零缺陷也就是完美的境界。因为任何一个细小环节的疏忽，都会影响最终的演出质量和观众的美感。”
克劳士比的话如醍醐灌顶，让杨一下子找到了感觉：“前不久的中国的神舟六号升天，就是为我们上演了一场精彩的‘芭蕾舞’。
神舟六号环绕地球76圈，翱翔太空115小时32分钟。顺利上天，平安落地，从点火，升空，翔飞，变轨，返回……每一个动作，每一个声音，每一帧图像，都精确到秒，细微至丝。有人说，这是因为神舟六号是‘数字’产品——数字化设计，数字化生产，数字化管理。通过解读神舟六号的一串串数字，我们可以感觉它们就像一个个芭蕾舞步在跃动：
600余台飞船设备，数千台（套）地面设施，无一故障；全系统数万个口令，无一差错；执行操作，无一失误。返回降落点距理论降落点仅1公里。专家以‘打靶’比喻：‘神六’命中‘靶心’。”
杨非常地兴奋，满脸的欣喜与自豪：“‘神六’与‘神五’，貌极相似，实则不同。‘神六’技术改进超过110项。‘神六’运载火箭，技术改进75项。其中，飞船和火箭的安全性被‘抠’到了极致。一般的商用火箭可靠性为0.91到0.93，而飞船火箭的可靠性达到为0.97，安全性0.997。0.97的可靠性，意味着100次发射，火箭只有3次可能出现问题；0.997的安全性，是指火箭出现的1000次问题里，只有3次可能危及航天员的生命安全。
即便如此，飞船还系上了另一条安全‘保险带’：发动机备份。为对飞船进行轨道控制、姿态控制和着陆反推，神舟六号上共装有56台各种发动机，其中一半是作为备份预备的。在应急时，这些不同种类和性能的发动机，还可以互相替代。尽管从‘神一’到‘神五’，没有一台发动机出过故障。

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载人航天工程包括飞船、火箭、测控通信等7大系统，上天落地，涉及力学、地球科学、空间科学、自动控制、微电子等众多领域。中国共有3000多家单位投入“神舟六号”研制、实验和协调配合。神舟六号小小一艘‘船’，元器件达到10万个。全国一盘棋，上下一条心，使神舟六号创下“四最”纪录：航天历史上规模最大、系统组成最复杂、技术难度最高、协调面最广的世纪工程，直接参加工程的单位有110多个，参试工程技术人员超过10万人。
发达国家发射了10多次无人飞船试验，才进行载人飞行。而中国只进行了4次实验，就从无人跨越到有人；中国载人航天工程起步比世界航天大国晚了30多年，但只用了短短11年，就跨越式赶上。
中国航天事业始终如一地坚持 ‘高标准，严要求’，达到了准确而完美的状态，他们为全世界上演了一场高水平的‘空中芭蕾’。”
比尔和盖瑞不住地点头，并且偶尔向杨投来赞许的目光。克劳士比总结道：
“作为一种可操作的哲学，‘第一次就把事情做对’追求的正是芭蕾舞般的境界，而不是曲棍球运动般的即兴表演和戏剧般的中国厨艺。”
正确的工作标准：零缺陷
“那么，具体什么才是我们的工作标准？是中国厨艺吗？”克劳士比几乎是明知故问。
“中国厨艺只是一种技艺，它只能通过感觉、味道等来感知，因此它只是一种状态，称不上标准。”杨立即表示。
“是曲棍球？”克劳士比笑着又问。
“曲棍球运动让每一个运动员不停地跑来跑去，它常常导致90%以上的奔跑无效。你可能尽了最大努力，而到头来却是一场败局。”比尔回答道。
“那么，就是差不多了？”
“差不多更不符合要求。人一旦追求差不多就会得到大量的‘不符合要求的代价’。”盖瑞有些着急了。
“我们不妨在讨论这个话题之前，先看一些我们平常也许并不陌生的规定：
•新闻出版署有万分之一差错以下的合格率规定。——意味着万分之一以下的差错是可以接受的，而且从某种意义上是值得表扬的！
•某胶卷企业将产品的出错率规定在百万分之三以下。——意味着百万分之三以下产品的购买者是该倒霉的！
•某银行规定，85%的来电组员必须于规定的时间内接起,否则警示灯起动,算为失误。——意味着有15%的来电是可以怠慢的，甚至如果某个机组某个机组员已完成85%的指标的话，故意怠慢一下也无妨！”

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克劳士比的话，对于他们三个人来说是那样的刺耳，但又不得不承认他说的绝对没错。
“许多公司抱着寻找“灵丹妙药”的心态，希望能从琳琅满目的管理工具库中找一些适用于自己公司的管理。今天是ＴＱＭ，明天是ＩＳＯ，后天又是六西格玛。事实上，他们往往浅尝辄止，头疼医头、脚疼医脚，按下葫芦起来瓢。”克劳士比痛惜地说道。
“据说还有一种质量管理标准叫AQL（ Acceptable Quality levels ），就是‘可接受的质量水平’。您对此怎么看待？”比尔问道。
“AQL 是一个统计术语，它是从质量管理抽样检验方法中来的。它原来的意思跟现在人们所接受的意思完全不同。各种 AQL以及随之而生的一些思想流毒带来的真正麻烦是人们坚定地认为错误不可避免，应该将注意力集中在如何尽早发现错误并积极纠正上面。统计质量控制的数字再次强化了这种工作标准。
所有AQL 的真正意义，就是在我们开始工作以前，就承认我们将生产有缺陷的东西。AQL 不是一种标准，而是一种维持现状的决心。它实际上就是让工作的人自己来设定标准，岂不是与虎谋皮？”克劳士比笑着说道。
“我明白了，”杨大声说道：“有的企业凭借良好的质量管理很顺利地通过了ISO9000的门槛。可是，工作中的出错不是减少了，反倒增多了。其根本的原因就是：以前大家生怕不能通过ISO9000的认证，对工作的要求很高，很严格，尽量不让错误在工作中出现；现在进了门槛，大家反倒松懈起来，对有些错误也就不太在意起来，至少对符合ISO9000标准以外的错误是无所谓的了。也就是说，那些标准之外的错误早已被大家默认了，接受了。”
“总而言之，”克劳士比说道：“当接受错误时，我们将会出现三个后果：无法防止错误的重现；我们将不会认真地考虑未来的要求；产生的错误将会干扰其他的工作。
由此我们得出：工作的标准就是不犯错误，就是‘零缺陷。’”克劳士比斩钉截铁地说道。
“工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如

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果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客再不会得到不符合要求的产品或服务了。”杨接着说。
“我的爷爷曾经是参加过二战的老兵。在我很小的时候，爷爷还在世，他经常给我讲起在第二次世界大战中期，发生美国空军和降落伞制造商之间有一个真实故事。”盖瑞仿佛又看见了爷爷和蔼可亲的面容，听见了爷爷近乎沙哑的声音。
“在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说：‘No！’他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。
于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
这是为什么呢？因为厂商负责人提高了工作标准，把‘零缺陷’看成与自己性命同等重要了！为了保全性命，他必须要下定‘零缺陷’的决心。”
“由此可见，零缺陷是可以做到的。”比尔也参加起来：“当一个人具备‘零缺陷’的决心，他可以把决心变成标准。当一个生产线上的员工，决心‘我绝不接受上道工序的缺陷，本道工序能不生产有缺陷的产品，我也不向下道工序输送缺陷’，他就可以成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一个销售部门的员工，决心第一次就完成100万的销售任务，他就会制定完整的目标计划，并有目的地提升自己的执行力，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人；当一名机关里的职员，决心第一次就把要打印的文件打好，他就会检查每一个错字、每一个句法，并有反复的表达，他就会成为一个按‘零缺陷’标准工作的人！”
“‘零缺陷’并不是要求我们在人生所有场合、所有机会中都绝对第一次做对。实际上，‘零缺陷’更表现为我们工作的一种决心和态度。当你确定‘零缺陷’的工作标准之后，你就会一开始有意识地去确定要求，你会有意识地拒绝差不多，你就预防第二次重复去做，你就会一开始就去衡量不符合要求的代价。”克劳士比说。
杨会意道：“如果你确定的标准是“零缺陷”，实际完成的是90%，你的目标就是努力避免那个10%，达到完美；如果你确定的标准是90%，实际完成的是98%，你的目标就是努力达到90%，，88%也可以；如果你确定的标准是“差不多”，实际完成50%，你的目标就是：完成60%就可以了。”
“所以，我们要给“零缺陷”下一个完整的定义。”克劳士比继续说道：“它应该是一种可以衡量的、可以评估的工作标准。首先它确定我们工作的要求，并把这个要求确定为可衡量的；根据这个可衡量的要求，我们确定自己的工作准则；然后，我们采取大量的行动，直至达到这个要求。这个要求的具体内容，就是我们所说的‘零缺陷’。
零缺陷不仅是一种工作标准和工作准则，一种工作哲学和个人习惯；更是我们日常生活不可更改的、永远应该遵守的‘法则’，是我们人生应该懂得的第一个真义。唯有‘零缺陷’的人生，才是精彩而完美的人生，才是平衡而和谐的人生，才称得上是真正做‘对’的人生。”
关注每个细节
“刚才我们已经谈到过，由于日常生活经验的限制，人总会犯错的。于是，我想请问：“人是否总是以同一比例犯错呢？”克劳士比又提出了新的问题，他决定把刚才的话题再谈得再深入、具体一些。
“比如，兑现薪金支票。杨，银行能不能因为假定会在工作中犯5%的错误，就每年少兑支票金额的5%给你？”

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“当然不能，如果那样，我会向法院起诉银行。”
“比尔，你会不会有5%的时间忘了去交个人所得税呢？”
“从来没有过，那样我将不得不支付数倍的罚金。”
“盖瑞，你每个月是不是总有几次回家时会走错了家门呢？”
“没有，从来没有，如果那样，我现在可能就不是坐在这里，而是坐在精神病院了。”盖瑞幽默地笑着说道。
“很好，由此我们可以得出，出错率一定是人们置于某一特定事件之重要性的一个函数。人们对一种行为的关心超过另一种。所以，在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况；而在另一些事情上，缺陷数必须为零。”
克劳士比神色有些沉重：“但是，在这些事情上，比如那个厂商要亲自试跳降落伞类似的事情上，我们如何做到零缺陷呢？因为如果不能做到零缺陷，我们就必须付出生命的代价。而事实上，这样的悲剧，在人类的历史上时有发生，屡见不鲜。”
“‘环大西洋号’海轮事件就是这样的一个典型，”盖瑞赶忙说道：“我了解一些详细的情况：当巴西海顺远洋运输公司派出的求援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员呆呆地看着平静的大海，他们谁也想象不出在这个海况极好的地方到底发生了什么，会导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，上面用不同的字迹写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想在给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：中午看见理查德拿着台灯回船，我说了句这个台灯底座太轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，事务繁忙，没有来得及看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，我断定是探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
大管轮惠特曼：我说正忙着呢，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，对他们说 “你们的房间自己进去看看。”
一水苏勒：我没有进房间。
一水罗伯特：我也没有进房间。
机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为以前也出现过的这种现象，没多想，就将阀合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：接到马辛电话，我开玩笑说：我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：接到马辛电话后，我打开通风阀。
最后是船长麦凯姆：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，

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但酿成了船毁人亡的大错。
对于人类许多悲剧，我们都无法找到真正的罪魁祸首，因为是整个系统出现了错误。而系统的错误，又往往只是因为每个环节在制度流程的操作中都出现了小小的偏差。”
杨接着说：“我们每一个人都像是组织中的一个小小的螺丝钉，如果有一个螺丝灯没有拧紧，可能不会出现什么问题，如果我们每一个螺丝灯都少拧几圈，后果将会不堪设想？
”“伊诺是20世纪四位最伟大的建筑师之一，在被要求用一句话来描述他成功的原因时，他只说了五个字‘魔鬼在细节’。他反复强调，不管你的建筑设计方案如何恢弘在细节’。他反复强调，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，对细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。很简单，如果我们扣错了一只钮扣，即使再美的时装也会黯然失色。”
比尔也附和道。
“通常情况下，错误由两个因素造成：一是缺乏知识，二是缺乏关注。通过一些可靠而真实的方法，知识可以被测定，缺陷也可以被改正。但缺乏关注则只能靠人自身来修正，只能通过人们对道德与价值观精确地再评估了。漫不经心是一个态度问题。”
接着，克劳士比强调：“如果一个人能关注每一个细节，极其小心地避免不犯错，那么他就可以在实现‘零缺陷’目标的道路上迈出巨大的一步。”
协作，增加成功的机率
“现在，让我们再回到那个寓言。盖瑞，你知道在三个狗狗中间，为什么明明耗费的骨头和水最多，而且腿还摔骨折了，却收获最少吗？”克劳士比突然发问。
“嗯……因为他不注意寻找正确做事的方法，又盲目蛮干，认为凭自己的经验应该能够完成任务。”盖瑞认真地分析着，他试图把所有的原因都归纳出来：“他没有计划，又从不对经验和教训做总结。”
“这些都是明明落后的原因，”克劳士比点点头说道：“但还有一个重要的原因你忽视了：在秘道里，蜘蛛曾经多次跟明明打过招呼，并明确表示愿意提供帮助，但明明对此却‘不屑一顾’，这导致了他一再地掉进陷井，一再地迷路。而慧慧之所以能顺利地通过了秘道，正是与蜘蛛的协助密不可分的。”
“我怎么没有注意到这一点呢？”盖瑞显得有些懊恼，“很明显，明明压根就没有想到要蜘蛛来协助自己，他相信依靠自己的力量就完全足够了，他太自傲了。”
“由此可见，协作能大大增加成功的机率。仅靠一个人的力量不可能做到的事情，如果通过互相合作，可能会轻而易举地获得成功。
正因如此，几乎所有的企业在招聘员工时，都把‘善与他人沟通协作”作为衡量的重要标准。团队精神是现代企业成功的必要条件之一。能够与同事友好协作，以团队利益至上，就能够把你独特的优势在工作中淋漓尽致地展现出来，从而为自己的成功获得更多的机会。否则，你很难在职场上立足，因为’个人英雄主义’的时代已经一去不复返了。”杨说。
“英国一家全球500强的大公司招聘高层管理人员就是这样的。”比尔道：“经过初试，九名佼佼者从上百人中脱颖而出，进入由公司老总亲自把关的复试。老总看过这九人详细的资料和初试成绩后，相当满意。但此次招聘只录取三个人，所以，他给大家出了最后一道题。
老总把这九个人随机分成Ａ、Ｂ、Ｃ三组，指定Ａ组的三个人去调查本市婴儿用品市场；Ｂ组的三个人调查妇女用品市场；Ｃ组的三个人去调查老年人用品市场。
老总解释说：‘让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴。’最后，老总补充道：‘为避免大家盲目开展调查，我已经准备了一份相关行业的资料，你们自己到秘书那里去取!’
一个星期后，九个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起来，走向Ｃ组的三个人，分别与之一一握手，并祝贺道：‘恭喜三位，你们已经被本公司录取了!’　看

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着大家疑惑的表情，老总呵呵一笑：‘请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。’
原来，每个人得到的资料都不一样，Ａ组的三个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组也类似。
老总说：‘Ｃ组的三个人很聪明，互相借用了对方的资料，补充了自己的分析报告。而Ａ、Ｂ两组的六个人却抛开队友，分头行事，自己做自己的事。其实我出这一题目最主要的目的，是想看看大家的协作意识。Ａ、Ｂ两组失败的原因在于他们没有协作，忽视了队友的存在!要知道，团队协作精神才是现代企业成功的保障!’”
听了这个故事，比尔也点点头说：“现代企业比起以往任何时候都需要协作精神，资源共享、信息共享才能够创造出高质量的产品，高质量的服务。团队成员之间，每一个成员都具有自己独特的一面，取长补短，互相合作所产生的合力，要大于两个成员之间的力量总和，这就是“1+1>2”的道理。”
“一滴水，只有把它放到大海里去才不会干涸。个人再完美，只是一滴水；一个优秀的团队就是大海。一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。因此，无论企业还是员工，要想‘第一次把事情做对’，没有协作精神是绝对不行的。”克劳士比补充道。
工作行为规范
“接下来，我想让你们看一些名人名言。”克劳士比拿起笔，写下了几行字：
•可口可乐公司的总经理罗伯特•格兹塔：“人只要运动就难免摔跟头。”
•松下幸之助：“不怕失败，只怕工作不努力，态度不认真。”
•托马斯•爱迪生：“我们最大的弱点在于放弃。成功的必然之路就是不断地重来一次。”
写完后，克劳士比笑着问：“抛开名人的效应，您们仔细想一想，这些名言都对吗？”
“嗯……”比尔想了想，说：“他们只说对了一个方面，而忽略了另一个方面。”
“忽略了哪一方面？”
“……”
三个人抓耳挠腮，百思不得其解。终于，杨慢慢地说道：“他们都忽略了工作中工作准则的重要性。”
“是这样的。”克劳士比对于这个姗姗来迟的答案，显得很不痛快。
“在21世纪，竞争是唯一的生存手段。即使是做到了“第一次就把事情做对”，这个组织都不能100%地保证生存下来、或者长久保持领先地位。那么，第二次、第三次才做对的组织、从一开始就一直在做错的组织，他们如何保持自己的核心竞争力？这样的组织，有核心竞争力吗？
所以，每个人、每个组织如果要获得长久的发展，他时刻要保证自己‘做对’，做对就不会犯错误、少犯错误，就会比别人快走一步，‘第一次’则保证了做事的高效率。”
克劳士比那藐视一切的眼神从三人脸上轻轻拂过：“正如前面所谈的，我们的工作标准是零缺陷，这就意味着我们所确定的工作准则，必然超越了我们以往任何时候所能确定的标准，它不仅体现为一种硬性的量化标准，还体现为一种思维方式、一种工作哲学。”
“具体来说，我们的工作准则，也即我们的工作行为规范，可以归纳为这些。”克劳士比在黑板上写下了以下五条准则：
•第一次就把事情做对
•仔仔细细制定要求
•与他人协调工作以符合要求
•避免双重标准
•高度重视预防
１．第一次就把事情做对

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“关于这个话题，我们已经讨论得够多了。在这里，我只想再给大家看一些数据：
1993年，通用汽车回收约50万辆1987至1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒（Chrysler）因燃料泵问题回收了3.5万辆1991-93型号的Dodge Rams车。1995年，丰田公司回收61万多辆车轴悬架存在缺陷的小汽车。1996年中期，因刹车闸问题，三菱公司进行它有史以来最大的一次回收，共收回1990-1994年间生产的65万辆汽车。
回收汽车蚀掉大量利润。对回收车的修理耗费丰田12.4亿美元。这是丰田1994年净利润的10.5%。通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。”
克劳士比稍做停顿，神色严肃地说：“透过这些数据，我们可以进一步确信，工作绝不允许有缺陷和失误，它要求我们第一次就把事情做对。”
看着这些触目惊心的数据，谁都一动不动、一言不发。房间里出现了少有的寂静，只有窗外偶尔传来几声低沉的轿车笛声清晰可闻。
２．仔仔细细制定要求
“我们来看第二条，”经过短暂的沉默，克劳士比又开始了：“只有仔仔细细制定要求才能保证工作的每一个环节都不出错，工作过程才能顺利地进行，而且省时又省钱。”
这时，杨缓过神来：“这正如我们自己家里装修的要求一样，设计越仔细才能越符合要求。因为一个科学合理的家装设计方案，装修时可为你省时省工省料，乔迁后能让你住得更加从容温馨。”
“在每次灭火过程中,消防队员行动特别迅速，如果像我们平常走路一样慢吞吞的，一幢房子早烧光了。可是你有所不知，在消防队里，每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置；晚上入睡，消防队员的衣物怎么穿，怎么脱，如何摆放，也都有十分明确的规范。否则，警报响起来，靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办?”
克劳士比的话把大家都逗了，比尔除外。他想起了另一件事：“西南航空公司曾发生过一起飞行事故：飞机升空后起落架无法收回。问题处理后，西南航空公司写下了第一张标准作业规范，详细说明了出现任何一种问题，应该如何进行操操作。其中还说明了如何不要忘记拔下起落架上面的小插销，因为这次事故就是因此引起的。飞机机身上任何地方在维修，都要系上一条红丝带作标记，插销要怎么拨，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。
“说到这里，我们就不能不提一提量化管理，”克劳士比说：“在量化管理中有三个要素，时量、数量和质量。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响到准确性。”
“麦当劳的量化标准是最出色的。”盖瑞立即道：“比如麦当劳规定：面包厚度17cm；牛肉饼一律重47.32克；直径9.85cm，厚6.65cm；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，可乐和芬达的温度为4℃；所有的柜台都是92cm；炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。正是如此细致的量化标准，才造就了麦当劳风靡全球的卓越品质。”
杨从吃麦当劳，又想到了吃河豚：“在日本，河豚被奉为‘国粹’。河豚肉质细腻，味道极佳。但这种鱼毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在全世界，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生。
原来，日本的河豚加工程序十分严格。一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在世界许多地方，加工河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。”
“从这一点，我们可以看出日本人严谨认真的突出特点。”克劳士比点点头说：“在日资企业

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工作过的员工经常给人一种很正规、甚至很拘谨的感觉。在他们看来，日本人的这种做法很多余，是一种对时间和人力的浪费。但是，显而易见，正是始终坚持的精确的标准，为日本企业带来丰厚的回报。”
3．与他人协调工作以符合要求
“我们刚才已经谈过，协调是指工作中的一切要素、活动都要和谐地配合，以便于组织整体目标得到顺利实现。”克劳士比看着黑板说。
“在许多公司里，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调。在他们看来，协调是运营部的工作，有问题找运营部是最省力的事。他们总是有意无意地忽视了自己和本部门的协调作用，把协调工作推给其他人、其他部门。因此，作为组织的一员，只有转变思想意识、积极主动协调，才能实现由被动管理向自主管理的根本转变，效率才能真正获得大幅度提高。”比尔道。
杨说：“第一次就把事情做对,需要发挥团队精神,打破部门之间的界线,协同作战,每一单元都不应只顾独善其身,跨部门的‘质量圈’活动有助于改善设计、服务、质量及成本。”
4、避免双重标准
“在工作中，人们对某些事情特别谨慎，但对某些事情又很不在乎。简言之，人们抱有双重标准。在某些事情上，人们视缺陷为理所当然，而在另一些事情上，人们却要求完美无缺。”克劳士比继续说道：
“比如：有些员工认为，工作中有些小问题是可以接受的，但他们又不愿看到消费者的投诉，而许多投诉恰恰是由于小问题引发的；
有些护士认为，病人救治中床单有些不清洁是可以接受的，但她们又不愿看到病人感染细菌而引起严重的后果，显然严重后果正是由于床单上的细菌引起的。”
盖瑞接过话题：“有的司机认为，偶尔超速行驶是不会有多大妨碍的，但是他又不愿看到车追尾，而车追尾正是由超速行驶引起的。
有的煤矿工人认为，矿井里甲烷的浓度偶尔超标是不会有多大危险的，但又不愿发生的瓦斯爆炸，而瓦斯爆炸的就是甲烷浓度超标引起的。”
“这就是双重标准的危害！”杨咬牙切齿地说。
“所以，”克劳士比瞪大了眼睛：“一个员工，在进入公司工作间的入口时应该有一种进入法院审判厅的入口的感觉！你必须放弃潜意识里一丝一毫的侥幸心，因为那可能是世界上所有悲剧的发源地！
５、高度重视预防
“我们已经谈过，产品质量是预防出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。”盖瑞显得有些不耐烦。
“但是”，克劳士比语气忽然变得很重：“很多人认为预防就是制定预案。其实预案只是针对一个方面的可能性错误作出的预防方案， 他是局部性的而非整体性的。预防是一个系统性的工程，是一个不断自我完善、自我改进的过程，是时刻保持的一种应变状态。
所以，预防最重要的是预防大脑里的错误。”
开车上路
“当我们建立了工作标准和工作准则，并且有了“第一次就做对”的工作理念，”克劳士比那颗用稀疏的头发覆盖着的脑袋里面似乎永远装满了智慧和问题，他耸了耸肩，说道：
“我们就可以上路了！
‘上路’就是一种‘在路上’了的状态，‘开车’就相当于我们工作的整个系统。我们每一天的工作，都是一种‘开车’在路上的状态，我们所做的每一项工作，就像我们面对着远方的路，要完整、系统地把握住行进的方向。请大家看这个。”
克劳士比迅速在黑板上列出了下面的表格。

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控制 衡量（被动的信息） 速度表和驾驶技术
保证 体系和过程（被动的信息） 交通规则
管理 哲学（鞭策行动） 准确、安全、不走弯路，直接到达目的地
“‘开车’需要三个关键环节：控制、保证和自我管理。工作也是同理。”克劳士比两眼放射出晶莹剔透的光芒。
“工作的标准就是开车的‘控制系统’，它包括由人的因素决定的基本驾驶技术和由车的因素决定的速度表。工作准则相当于开车的‘多面规则’。它是基于整个组织而设定的规章制度，保证组织的有序运转。‘第一次就把事情做对’则是我们目的地，第一个准确、安全到达的人就是按‘零缺陷’标准开车的人，是一个完美的驾驶员。”
三个人目不转睛地盯着克劳士比，生怕漏掉从他那智慧的脑袋里流出的任何一个音符。
“每天清晨，我们驾驶着我们的工作之车上路。如果我们在上路之前，就明确我们的目的地是‘第一次就把事情做对’，我们就会一遍一遍确定我们的要求，我们会仔细地制定计划，并预防可能出现的错误。我们会协助他人，发挥我们的团队精神，因为我们不可能丢下自己的伙伴、独自一人上路，我们会道出无穷的真情。”克劳士比的说话的速度越来越快，声音也越来越高。
“我们将所有的力量全神贯注在路标的前方，一旦我们确定目标要求，我们就会勇往直前——
•我们将恪守自己的工作准则；
•我们清楚地知道，互相协作是达到目的地的最有效的方法；
•我们将做我们所承诺的，我们说到做到！
•我们从不去抱怨、也不去理解、或有寻找借口，我们只有一个回答：第一次就把事情做对！”
克劳士比的手臂不时地在空中有力地挥舞一下，像在指挥一场盛大的交响音乐会。他的声音如海啸般雄宏宽阔，仿佛在发表一个世纪演说，又象在进行一种宣誓，更象在发出一声声前进冲锋的号角。
总结
“工作就是跳舞！”比尔还在回味，不由得发出了赞叹：“确实，没有任何一种舞有那样美！”
“我一直不明白的是，每一个芭蕾舞演员，他所有的动作都是标准化的，到最后怎么就产生美感了呢？”盖瑞还有一丝疑虑。
“确实，”克劳士比回答道：“在一般的工厂生产线上，你只能看到一排排流水线，在不停地运转，同时你也会看见穿着一样制服的工人，在紧张地忙碌。也许你会想：这就是工业的标准化生产，但是我看不见美。
其实工作中的芭蕾舞，绝不仅仅表现在流水线上，它还表现在工作本身之中，表现在每一个为工作而付出职业激情的人的心中。试想一下，如果每一个工作中的人，他们都遵循‘第一次做对’，坚信‘零缺陷’的价值理念，他们就会成为工作中最卓有成效的一群。他们的努力和高效就会促成他们的团队和组织成为高效运转的系统。他们的品质就成为系统的品质，他们所表现出来的职业素养和工作准则，就会成为系统的素养和准则。而如果每一个组织在其所有的运转体系中，每天都在发生着这样的场景，这会是一声多么盛大的芭蕾舞演出！
当然，这种演出往往又是眼睛所看不见的。在大多数成功的组织中，这样的演出如此宁静，如此理所当然，很多人甚至感受不到演出的氛围！”
“哦，我想起来了，世界管理学大师德鲁克曾说过：‘世界上最伟大运转最流畅的组织，永远不会有激动人心的事情发生！’为什么不会发生激动人心的事情？因为我们还要确定我们的要求，我们通过努力达到了‘零缺陷’的标准，这一切理所当然，因为我们已经把‘第一次就把事情做对’当成了一种习惯。只有那些从来没有做对，或者做10次以上才能做对的组织，才会对‘第一次做对’感到激动不已！”
杨作了以上的补充。

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“好见解！好见解！你们已经可以出徒了。”克劳士比微笑着说。
“达到芭蕾舞的跳舞标准并不是要泯灭激情。相反，正因为我们确定了标准，我们就会做出符合要求的事。在这种工作过程中，我们工作中的职业精神，比如敬业、奉献、自律、热情、创新，就会通过一个管道在‘做对’这一个点上爆发出来，这种爆发的力量，可能是我们混沌状态下的10倍、20倍，我们所付出的精神之光就会照亮那些看上去冰冻的‘标准’，我们的‘精神力’就会赋予它情感和生命，使它流动起来，这也就是我们所说的，产生大美。”
“所以这种跳舞的艺术不仅仅体现在一个个‘产品’上，更应该体现在‘工作’中，在每一天发生的‘事件’中。”
“是的，它是一种生命哲学。我们可以品尝厨师精美的菜肴，但我们不能以此为师。我们一定要坚信的是，我们先要的是‘确定’，然后把这些‘确定’融合成‘一体’。而那些从一开始就追求混乱，看起来是有用的、简单的、可以执行的东西，到最后将只是一种空洞的虚无。”
“我们可不可以这样理解：一个侠客，它一定先要学会如何使剑，把每一个招式都练到极致，然后，他才可以忘记固定的招式，融会贯通？”杨试探地问。
“是的，这是真正的高手的境界！是工作的至高法则！从有招到无招是一个过程，任何无招都在有招的基础融会贯通而来的，手中无剑的人，心中一定有剑！”
这时，杨向窗外望了一眼：夜幕低垂，人们驾着爱车在城市里不停穿梭。车灯泛着桔黄的光芒，远远地看去，就像一只只飞来飞去的萤火虫。
杨突然想起了那群蝴蝶。
于是，他站起来，假装要伸伸懒腰，眼睛却投向了阳台上：那里只有一盆盛开的雏菊，静静地开着。蝴蝶已经飞走了。
蝴蝶什么时候飞走的？
它们飞到哪里去了？
它们又是从哪里飞来的？
它们为什么要到这里来呢？
邮电所新来的年轻人
“在新的课程之前，我先给大家讲一个故事。”杨正在为蝴蝶的事苦苦思索，克劳士比已经又开始了。
“有一位年轻的邮递员，刚刚来到一家邮电所工作，他决心好好工作，成为一名优秀的邮递员。
第一天上班，主管交给他十个包裹，告诉他：要安全、高效地把这十件包裹送到客户手中。他充满信心地出发了。前七件包裹投递很顺利。到中午时，他只剩下三件包裹。
在剩下的三件包裹中，第一件他花了半个小时，第二件他花了1个小时。第三件他花了整整4个小时！夜灯初上，他赶回邮电所，兴奋地向主管报告了他的工作情况，主管拍了拍他的肩。
第二天，他又要去投递十个包裹。这一次，他又完成了。主管表扬了他两句。
第三天，他又投递十个包裹。主管没有再说话……
现在，你们来猜一下这个故事会是一个什么样的结尾。比如说，在第15天他会投递出去多少个包裹？”
克劳士比故事没有讲完，却提出新的问题。
“全部投出去。”盖瑞不假思索地说。
“他可能会逐渐对繁琐而重复的工作越来越不耐烦，可能越投越少，到第15天时，可能只能投7个，或者6个。”比尔想了想说。
“不！事情完全可以相反！我们为什么要假设他的工作积极性越来越小呢？事实上，随着他工作天数的增加，他投包裹的熟练程度会越来高，他投的包裹会越来越多。到第15天时，