走在前进的路上-我的2009

davidyu

四季交替，光阴如梭。当时间如白驹过隙从每个人的手中滑过，转眼一年又是一年。商者说：时间就是金钱；医者说：时间就是生命；智者说：时间就是效率。    2009年受全球金融海啸波及，中国的实体经济也遭受很大的影响。在国家4万亿投资以及宏观调控政策的强刺激下，上半年的形势持续悲观，下半年出现转机。其实早在去年年底，金融危机对于公司的影响就已经显现。从2008年10月-12月（1季度），我们的销售业绩就不是很理想，到了1月-3月（2季度），销售额更是持续下滑。基于长远发展考虑，公司被迫做出调整，把一些业绩不好的销售人员剥离出去。随着下半年的经济复苏，我们的销售额也开始出现增长。从数字表现上来看，三季度的数字要明显好于一、二季度，达到了全年的最高峰。在行业方面，受影响较大的有冶金、石化及OEM行业，受波动较小的主要是市政如水、污水、地铁、电力等行业。而我们大部分的订单来自市政行业，因此虽然全球经济形势不好，但中国却是最先复苏的，而我们在华南区的分销业绩仍能够保持与去年持平的业绩，也算是不辜负公司全体员工一年来的努力。
    今年以来，由于我除了但任A&S产品经理以外，还兼任技术部经理。因此在工作上由于两者的分工有所不同，侧重点也不一样。产品经理的主要职责是负责该产品线产品的市场推广，对内给销售提供技术支持，对外给客户提供解决方案及技术支持。而技术部经理则更多于关注一些我们自身实施的项目上。比如PLC升级改造、系统集成等。我们目前还没有一支专门做工程的队伍，因此除了前期配合销售去见客户，提供整体解决方案及报价；项目拿下来后还要负责实施。在项目实施过程中涉及到项目管理的问题，在项目管理这块需要花费大量的精力，给产品推广这块造成一定的影响。在我看来，分销商要想做强做大，必须两手都要抓。一手抓销售，一手抓技术。这两者就像是在罗克韦尔的集成架构体系里的Logix平台和信息平台，两者相辅相成才能够并驾前驱。如果只顾销售，而没有强大的技术做为后盾，我们跟一般的贸易公司就没什么差别。我们的竞争力在于“人”，市场的导向是参与市场游戏的所有人合力的结果。我认为在做强做大的问题上，首先是做强。那么怎么的公司才算是强大的公司呢？首先是市场的号召力即公司的知名度，其次是公司的利润。拼价格我们也许还拼不过那些贸易公司，我们拼的是综合实力。综合实力对内表现在公司的治理水平，对外表现在销售队伍和技术队伍的能力。而大家在倡导的“增值销售”恰恰表现在除了提供产品以外的服务。这些服务包括迅捷的物流，准备无误的技术方案及售后支持等。让客户能够明白、放心的使用我们提供的产品和技术方案。
     我们除了倡导“增值销售”以外，我们还倡导每位销售在销售的环节中除了伴演推销的角色外，还要伴演顾问(专家)角色。毕竟我们的技术人员很少，销售如果能够懂得多一些就能够大大减轻技术人员的压力，使得技术人员把时间花在更有价值的地方。这样的好处是让客户更能信服你，而且响应更快捷。每个人要清楚的知道，我们卖的不仅仅是产品，我们卖的是系统，是解决方案（Solution）。
     在产品经理这个角色上，我的体会是杂事太多，有效的时间太少。当一整段时间被一件件小事情打断，你的时间就很难充分利用。销售经常会为一两个是否停产的型号跟我确认或是要一个价格给我电话。其实某个产品是否停产很多时候我是不知道的，我一样要去咨询相关的人员或是到网站是去求证。而某个产品的价格都会公布在每年发布的价格表上或是罗克韦尔的官网上。在销售的环节中也需要产品经理一一确认。很多时候我在跟客户交流中接到公司来的电话需要审核某个合同评审。在我看来，公司制定一个合理的利润值，当销售达到这个利润值时就自然通过，只有没达到或是有特殊情况（如现场采购）时才需要审核。这样可以大大缩短合同评审的时间。除此之外，特价申请也占用大量的时间。经常要为单个产品去凑单，优化库存，再去申请特价。关于特价申请这块如何快速便倢，我目前还没有更好的方法。但我的想法是应当尽可能的集中申请，制作一个标准的库存清单，每隔一段时间集中下一批库存，这样既可以减少申请的次数又可以争取到更好的价格。
     在技术经理的角色上，我要去现场了解设备情况，与客户交流，做出解决方案及报价。其余的事情就交给销售去如何收单了。对一个项目从交流到解决方案出炉，需要花费更多时间。因为要考虑到实施的问题，因此报价上也有别单纯卖产品。做项目的好处是能够更好的撑控这个项目，有很强的议价权和主导权，利润更高。代价是需要投入一定的人力物力去实施项目，花费的时间更长且存在一定的风险。对于Z1客户，我们应当以备件和改造为主，对于Z2,Z3,Z4客户，以产品推销为主。
     当然，这中间也不乏失败的例子。我始终认为，一个项目的成功是集体努力的结晶，是天时地利人和的结果。一个项目不会因为一两个人的意志而转变，而是自下而上取得一致的成果。基于此，我认为，公司应该制定一套项目跟踪流程，在不同的阶段安排不同的人参与到项目中来。而不是整个环节都是销售一个人在冲锋陷阵。说白了，人多智慧大，获取的资源也相对多一些，大家一起出谋划策，那这个项目拿下来的概率会大一些。我们要在客户面前展示的是公司的形象，让客户了解公司不同的层面，而不仅仅只是一个销售。很多时候，项目因为种种原因丢了，那前期的投入都打了水漂，这个不论对销售还是公司都是非常不利的。销售会因此而气馁，而公司的投入却得不到预期的回报。如果有一个清晰的流程，让相关的人都清楚项目目前到了什么阶段，应该匹配什么样的资源去推进这个项目。这样做下去，成功的概率定会大很多，而哪怕是丢了，大家也能说出个所以然来。在这个项目人，什么样的人去跑设计院，什么样的人跑集成商，什么样的人跑业主，大家分工明确，这样可以减轻销售的压力，也能够增强公司与客户的关系。
     自公司成立以来，我们从事分销业务已有三年，也是我加入公司的三个年头。2006年6月份公司成立，8月份拿到罗克韦尔的分销授权，10月份广州分公司成立。广州分公司在时间上只比深圳总部晚3个月，但从目前的销售业绩及盈利能力上看来，这种差距至少在一年的时间。当深圳依靠集成商和少量的最终用户能够取得盈利的时候，广州分公司没有理由是亏损的。原因有三点：广州有大量的最终用户，广州不缺乏大的项目，罗克韦尔华南区的总部最早是设在广州的。这些都是有利的客观因素。如果一定要强调不利的因素那或许深圳是总部，而广州是分公司，在资源获取方面差一点。但这些不应当成为广州业绩不好的理由啊。撇开客户因素不谈，其实起决定性的还是主观因素，也就是人的因素。广州之所以成为目前的态势，关键在于我们没有建立起一支强有力的销售团队。古人云，两兵对峙，我强则敌弱，我弱则敌强。艾**和南*在广州区域的成功恰恰是我们弱势的表现。如果你没有能力引导市场，那只有被市场引导的份儿。当我们苦苦哀求别人给我们一两个点的同时，我们是很难获得别人的尊重的。
     夫谋大事者重战略，谋小事者重策略。在战略上要制定出公司的发展纲要和愿景，而策略上要制定一系列的行为准则和标准制度。让“我们要成为南中国区最有价值的分销商“不仅仅是一句口号，更是我们的目标，是我们内在的思想力、行动力的源泉。希望“千金一诺，使命必达”不仅仅是公司的企业价值观，更是每一名员工的价值观，人生的座右铭。

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2009不平凡的一年

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现在开会就提责任制

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夫谋大事者重战略，谋小事者重策略。经典之语